Un lunes post-resaca futbolera.

Los Pumas de la Universidad Nacional están en la final de la Liga mexicana. Después de 13 años de angustias, sinsabores y fracasos (porque ésa es la palabra que lo resume todo), por fin, los próximos días jueves y domingo, el equipo que enarbolamos muchos de los funcionarios públicos disputará la gloria de ser campeón ante un equipo de Guadalajara.

Los boletos deben estar volando. Hoy sí lamentamos el hecho de que tengamos que estar atados a nuestros espacios burocráticos y no podamos darnos la clásica escapada para buscar las entradas al partido de vuelta en Ciudad Universitaria. En fin. Nuestras esperanzas están supeditadas a Ticketmaster para alcanzar un pase directo a la historia.

De vuelta a la realidad después del fin de semana, nos enteramos que Ronald Reagan ha muerto, que Murat ha llamado "payasada" a la resolución de la PGR sobre el atentado que sufrió, que todo el PAN está como en efervescencia por las candidaturas presidenciales y que la industria del secuestro --parece que-- vuelve a estar en boga, entre otros temas del apocalipsis ahora.

Es decir, nada nuevo bajo el sol de junio. Sin embargo, entre tanta hece fecal repetida hasta el cansancio, destaca una nota que por su alto valor simbólico, reproduciremos íntegra: se trata de un diagnóstico elaborado por las secretarías de Hacienda y Función Pública relativo al modelo gerencial que se ha querido aplicar en la Nación Mexicana. Las conclusiones son contundentes: el sistema ha fracasado porque los servidores públicos simplemente no saben de qué se trata...

Vale, pero.. ¿y los maestros sabrán realmente de qué va la gerencia más allá de poner en la pared de las secretarías al empleado del mes o de llamarnos a todos "clientes" internos y externos?

El ya tan llevado y traído debate Weber versus Posburocracia sigue dando sus patadas de ahogado...


Informe de las secretarías de Hacienda y de la Función Pública

Ha fracasado la cultura gerencial del gobierno

Privan duplicidad de funciones, exceso de trámites y desinformación

ENRIQUE MENDEZ

La ''cultura gerencial'', impuesta por el gobierno de Vicente Fox como modelo de trabajo en la administración pública federal, no ha funcionado simplemente porque los funcionarios no saben de qué se trata, revela un informe de las secretarías de Hacienda y de la Función Pública, entregado a la Cámara de Diputados. ''El conocimiento y ejecución de las prácticas gerenciales modernas no está generalizado y, cuando existe, no cuenta con el entorno adecuado para arraigarse y expandirse'', indican.

A casi cuatro años de la presidencia foxista, poco ha cambiado en la burocracia, y el texto enumera una serie de deficiencias: continúa la duplicidad de funciones, el exceso de trámites, la denominada ''sinergia'' no existe en la práctica, se planean obras sin respaldo presupuestal y operan grupos fácticos de poder, que ambas secretarías llaman ''estructuras oficialmente inexistentes''.

En el Diagnóstico de la Administración Pública Federal centralizada, ''orientado a aplicar una reingeniería de puestos, funciones y compensaciones dentro del marco del servicio profesional de carrera'', Hacienda y Función Pública plantean todo un programa de ''reingeniería'' para corregir los errores y, entre las estrategias para lograrlo, anuncian la entrega de ''banderas blancas'' como ''reconocimiento'' a las dependencias que cumplan sus metas, así como establecer un modelo de educación a distancia vía Internet, para ''ayudar al servidor público a crecer en sus capacidades''.

Se justifica la venta de paraestatales

El diagnóstico justifica además la venta de las empresas del Estado, emprendida desde 1982, en el sexenio de Miguel de la Madrid, y considera la desincorporación como ''un proceso de modernización'' que permitió la entrega a manos privadas de 837 paraestatales, pues de 1985 a 2003 la cifra de ''entidades cuyas funciones no correspondían al servicio público'' pasó de mil 44 a 207.

También defiende el constante despido de burócratas, que de 2001 a 2003 fue de 71 mil 278, y añade que en la actual administración se buscó llevar a cabo ''una nueva cultura del servidor público, para lograr mayor eficiencia y ofrecer a la ciudadanía servicios de mayor calidad''.

El documento se entregó a la Comisión de Presupuesto, para cumplir con la fracción 16 del artículo 30 del Presupuesto de Egresos 2004, que obliga a ambas dependencias a elaborar un diagnóstico para reorganizar los puestos en mandos medios y superiores del gobierno foxista. La base de la información se centra en las respuestas a 2 mil 550 encuestas, de las 4 mil 700 que se enviaron a igual número de servidores públicos.

''La problemática identificada'' por las secretarías fue la siguiente: las estructuras se perciben y utilizan como fines y no como medios para alcanzar resultados; dentro de las organizaciones no se conocen con precisión las estrategias a seguir, debido en gran parte a que es necesario fortalecer los programas de comunicación interna; la definición de objetivos no es siempre adecuada; en ocasiones las responsabilidades de cada puesto no están alineadas con la estrategia...

La carencia de una política clara de gobierno se refleja en un ejemplo que presentaron las dos dependencias, pero en el que se cuidan de revelar el nombre de la secretaría involucrada: ''... la investigación documental mostró que una dependencia, que es cabeza de sector, tiene funciones de regular, y un órgano desconcentrado del mismo sector tiene iguales funciones; en otro caso, la duplicidad se presenta en las funciones preventivas''.

En casi todas las dependencias -el texto no aclara cuáles- y órganos desconcentrados se detectó ''una insuficiente comprensión acerca de la definición y utilidad de los objetivos'', además de que éstos no son congruentes con las responsabilidades reales de cada puesto.

''Por ejemplo, se reportan como resultados actividades como juntas, visitas de inspección, número de expedientes revisados, y no los logros alcanzados con los mismos... en otros casos no hay seguimiento a los planes y proyectos en marcha'', cita. Además, hay funcionarios con muchas responsabilidades y otros, del mismo nivel, que prácticamente no hacen nada. El diagnóstico revela: ''Un cargo es responsable de los procesos de recursos humanos, materiales y financieros, mientras que otro únicamente se ocupa de la emisión de credenciales''.

En otras oficinas no hay conciencia de la utilidad e importancia de la documentación, a la que sólo se considera como requisito para cumplir con la normatividad, y en algunos casos simplemente se archiva, mientras que en otras dependencias no hay manuales de procedimientos, donde existen son ''superficiales, no corresponden a la realidad'' y con frecuencia el perfil del personal es diferente al que requiere su cargo.

El estudio mostró que ''la cultura generacional todavía esta orientada a cumplir con los requerimientos del cargo y las instrucciones de los niveles superiores'', no sólo porque no se sabe de qué se trata dicha cultura, sino porque entre la burocracia hay esfuerzos aislados y no hay ''un enfoque sistémico que mejore el macro proceso (sic). En el origen de esta manera de ser y actuar se encuentra una arraigada tradición de supervivencia en los cargos y de rechazo a los riesgos''.

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